当社情報｜機械部品製造業｜売上高9億円｜従業員70名｜海外展開検討中。東南アジアの現地企業を買収してグローバル展開を図りたいと考えています。クロスボーダーM&Aにおいて、現地の法規制や商慣習の違い、為替リスクなどをどのように評価し、買収契約に反映させるべきか、基本的な考え方と注意点を教えてください。

• クロスボーダーM&A
• グローバル展開

■会社情報：医療機器販売業、年商12億円、従業員45名 ■M&Aフェーズ：買収準備中。 デューデリジェンスの段階で、 対象会社の財務諸表に計上されていない簿外債務や、 過去の取引に関する潜在的な法的リスクが発見されました。 このような問題が見つかった場合、 買収価格の減額交渉をどのタイミングで、 どの程度の根拠を示して進めるのが効果的でしょうか。

• デューデリジェンス

会社データ：製薬関連サービス業／売上3億円／従業員25名／ベンチャー企業。 大手製薬会社からの資本参加（マイノリティ出資）の提案を受けています。 経営の独立性を保ちながら資本提携を進める場合、株主間契約でどのような事項を定めておくべきでしょうか。 特に、将来の追加出資や買収オプションについての条項設定で注意すべき点を教えてください。

• 資本提携

当社概要→建設業、売上高25億円、従業員150名、地方ゼネコン。後継者不在のため、大手建設会社への売却を検討しています。売却後も当面は現経営陣で経営を続けたいと考えていますが、このような条件での売却は可能でしょうか。また、経営の継続期間や権限について、どのような取り決めをしておくべきか教えてください。

【業種】IT関連サービス【売上高】8億円【従業員数】35名【状況】買収検討中です。 ターゲット企業の優秀なエンジニアやキーパーソンが、買収後に退職してしまうリスクを懸念しています。PMI（買収後統合）において、人材の流出を防ぐために有効な施策や、買収前の交渉段階で取り決めておくべきロックアップ条項について、実務的なアドバイスをいただけないでしょうか。

弊社：物流倉庫業／売上20億円／社員120名／創業30年の中堅企業です。 競合他社から事業買収の打診を受けていますが、 企業価値評価（バリュエーション）の方法として、 DCF法、類似企業比較法、純資産法などがあると聞きました。 物流業界の場合、どの評価方法が最も適切で、 売却価格の交渉においてどのように活用すべきでしょうか。

• 企業価値評価

当社は食品製造業を営んでおり、従業員80名、年商15億円の規模です。 事業承継を見据えて同業他社への売却を検討していますが、 M&Aアドバイザーを選ぶ際、大手証券会社系と独立系ブティックファームでは、 手数料体系やサポート内容にどのような違いがあるのでしょうか。 また、中堅規模の案件の場合、どちらを選ぶメリットが大きいか教えていただけますか。

• 事業承継
• M＆Aアドバイザー

《事業者情報》業種：訪問介護事業 | 売上：2億円 | 職員数：50名（パート含む）。 メンタルヘルスの不調で数ヶ月間休職していた社員が、主治医から復職可能の診断書をもらってきました。本人の意思を尊重し、職場復帰を支援したいと考えていますが、再発させないか、他の社員に負担が集中しないか不安です。 復職者を受け入れるにあたり、会社としてどのような支援プログラム（時短勤務の期間、業務内容の段階的な調整、上司や同僚との面談設定、産業医との連携など）を準備すれば、本人も周囲も安心して働ける環境を整えられるでしょうか。

• 職場復帰
• メンタルヘルス

私たちのデザイン事務所（売上規模2.5億円、スタッフ18名）では、社員のスキルアップや人脈形成を後押しするため、副業を許可制で認めることにしました。 しかし、本業への集中力低下や、長時間労働による健康問題、情報漏洩のリスクが懸念されます。 社員の自由を過度に制限することなく、会社としてリスクを管理するために、副業に関する社内規程には、どのような項目（届出義務、副業可能な時間、競業避止、秘密保持など）を具体的に定めておくべきでしょうか。

• 副業

当社は運送業を営んでおり、売上規模10億円、従業員55名（ドライバー含む）の会社です。 管理職から「若手ドライバーへの指導が難しい」という声が上がっています。 少し厳しく注意するとすぐに「パワハラだ」と言われないか萎縮してしまい、 必要な指導・教育ができていないようです。 安全運行のために言うべきことは言わなければなりませんが、 管理職が安心してマネジメントに専念できるよう、 「指導」と「パワハラ」の具体的な境界線を示す 社内向けのガイドラインを作成したいと考えています。 どのような内容を盛り込むのが効果的でしょうか。

• パワハラ
• マネジメント