私たちは地方で長く続いているお菓子メーカーです（売上20億円、従業員80名）。販路を広げたいと考え、ネット販売に強い都市部の若いIT企業を買収しました。 ただ、私たちの伝統的でしっかりとした社風と、買収した企業の自由でフラットな文化の違いが思った以上に大きく、社員同士のコミュニケーションがうまくいっていない状況です。 買収後の統合プロセスにおいて、このような文化の違いを乗り越えて、両社の社員が一つのチームとして働けるようにするには、どのような取り組みが効果的でしょうか。具体的なアドバイスをいただければ幸いです。

【会社概要】 業態：SaaSスタートアップ、売上：5億円、人員：40名。 同業の小規模なツール開発会社を買収する方向で検討中です。 デューデリジェンスで、過去に提供したサービスに起因する将来の損害賠償リスクなど、 帳簿に現れない「偶発債務」の可能性が指摘されました。 このような将来発生するかもしれないリスクに対して、 M&Aの最終契約において、売り手に対してどのような「表明保証」を求め、 万が一の際の補償について具体的にどのように取り決めておくのが一般的でしょうか。

• デューデリジェンス

地方の卸売業（従業員30名）の経営者です。 数年内に定年を迎える役職者が複数おり、後継者育成に悩んでいます。 計画的な人材育成と知識・技術の継承を進めるためのアドバイスをお願いします。

• 後継者育成

私が経営するITエンジニア特化の人材紹介会社（年商3億円、社員20名）で、M&A仲介会社に提出する「ノンネームシート」を作成中です。買い手候補の関心を引くためには、ある程度の情報を開示する必要があると感じています。しかし、情報の出し過ぎで自社が特定されてしまい、従業員や取引先に不安を与えたくありません。有力な買い手候補から声がかかりやすく、かつ身バレのリスクを最小限に抑えられるノンネームシートの情報の粒度（事業内容の書き方、地域、売上規模の表現など）について、効果的な作り方を教えてください。

• ノンネームシート
• 人材紹介会社

弊社はニッチな趣味領域でWebメディアを運営しており、売上規模は1.5億円、従業員数は10名（業務委託のライター・編集者含む）となっています。創業社長である私が事業を売却した後も、買収先企業から一定期間（2年間）は事業に関与し続けることを求められています（キーマン条項）。このロックアップ期間中の役職、報酬、権限について、交渉の場でどのように条件を詰めれば良いでしょうか。特に、買収後に経営方針が変わり、やりがいを失ってしまった場合の「辞められないリスク」をヘッジするために、契約に盛り込んでおくべき事項はありますでしょうか？

• キーマン条項

医療機器メーカーの管理職です。優秀な中途採用者が入社後3ヶ月で退職するケースが続いています。オンボーディングの改善点や定着率向上のためのアドバイスをお願いします。

ソフトウェア開発会社ですが、最近M&Aの打診が増えています。まだ売る気はないのですが、いざという時の準備として何をしておけばいいでしょうか？ 企業価値を高める方法も知りたいです。

• M&A

製造業で、ある上場企業から『のれん代も含めて高く評価する』と言われています。 この『のれん代』というのは何でしょうか？ また、M&Aの相談は誰にすればいいんでしょうか。 税理士さんはM&Aは専門外と言われてしまいました。

• のれん代
• M&A

食品製造業で後継者がいません。同業の大手から買収提案がありましたが、買収後の統合（PMI）というのが大変だと聞きます。うちの社員は家族同然で、みんなついてきてくれるか心配です。どんな準備をしておけばいいでしょうか？

建設業を営んでいますが、買手企業とほぼ合意できそうです。 ただ、銀行借入の個人保証が5000万円あります。 M&Aしたら自動的に保証から外れると思っていたのですが、違うんでしょうか？ 買手が解除してくれないケースもあると聞いて心配になってきました。