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弊社：物流倉庫業／売上20億円／社員120名／創業30年の中堅企業です。 競合他社から事業買収の打診を受けていますが、 企業価値評価（バリュエーション）の方法として、 DCF法、類似企業比較法、純資産法などがあると聞きました。 物流業界の場合、どの評価方法が最も適切で、 売却価格の交渉においてどのように活用すべきでしょうか。
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私たちのデザイン事務所（売上規模2.5億円、スタッフ18名）では、社員のスキルアップや人脈形成を後押しするため、副業を許可制で認めることにしました。 しかし、本業への集中力低下や、長時間労働による健康問題、情報漏洩のリスクが懸念されます。 社員の自由を過度に制限することなく、会社としてリスクを管理するために、副業に関する社内規程には、どのような項目（届出義務、副業可能な時間、競業避止、秘密保持など）を具体的に定めておくべきでしょうか。
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弊社（ITコンサルティング業、年商7億円、社員35名）では、社員のエンゲージメント向上と採用力強化のため、リファラル採用（社員紹介制度）に力を入れています。 しかし最近、紹介で入社した社員が早期退職し、紹介した社員との関係が気まずくなり、社内の雰囲気が悪化するケースがありました。 リファラル採用のメリットは維持しつつ、こうした人間関係のトラブルを未然に防ぐために、運用ルール（紹介のプロセス、インセンティブの支払い時期、不採用時のケアなど）で工夫すべき点はありますか。
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業種：広告代理店 / 年間売上：12億円 / スタッフ数：50名。 M&Aによる買収後、会計処理としてPPA（取得原価の配分）を行う必要があります。専門の会計士に依頼する予定ですが、その前に社内で準備しておくべきことはありますか。 特に、自社の「のれん」や、買収した企業の「顧客リスト」「ソフトウェア」「ブランド」といった無形資産の価値を正しく評価してもらうために、どのような資料を事前に整理・作成しておけば、プロセスがスムーズに進むでしょうか。
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私たちは地方で長く続いているお菓子メーカーです（売上20億円、従業員80名）。販路を広げたいと考え、ネット販売に強い都市部の若いIT企業を買収しました。 ただ、私たちの伝統的でしっかりとした社風と、買収した企業の自由でフラットな文化の違いが思った以上に大きく、社員同士のコミュニケーションがうまくいっていない状況です。 買収後の統合プロセスにおいて、このような文化の違いを乗り越えて、両社の社員が一つのチームとして働けるようにするには、どのような取り組みが効果的でしょうか。具体的なアドバイスをいただければ幸いです。
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【会社概要】 業態：SaaSスタートアップ、売上：5億円、人員：40名。 同業の小規模なツール開発会社を買収する方向で検討中です。 デューデリジェンスで、過去に提供したサービスに起因する将来の損害賠償リスクなど、 帳簿に現れない「偶発債務」の可能性が指摘されました。 このような将来発生するかもしれないリスクに対して、 M&Aの最終契約において、売り手に対してどのような「表明保証」を求め、 万が一の際の補償について具体的にどのように取り決めておくのが一般的でしょうか。
