人事評価の基準を作ろう！ポイントは設計前に３ステップを踏むこと

この記事でわかること

• 人事評価基準の設計で用いられる業績評価・能力評価・情意評価の特徴
• 人事評価基準の設計をする前に行っておきたい３つのこと
• 従業員に評価内容を納得してもらうための３つのコツ

はじめに

人事評価において、何よりも大切なのが基準の設計です。

「なぜ、私はそのような評価なのか」

「年数も能力も変わらないのに、あの人と差が付いているのはなぜだろうか」

こうした従業員の疑問にきちんと答えるためには、根拠を示さなければいけません。

この記事では、基準の設計で用いられる３項目、業績評価・能力評価・情意評価について詳しく解説しています。

また基準を考える前に考えておきたいポイントや、従業員に評価内容を納得してもらいやすくなるコツもご紹介しているので、ぜひご参考ください。

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１．人事評価の基準となる３項目

早速、人事評価の基準となる業績評価・能力評価・情意評価について見ていきましょう。次いで、各評価において用いられる主な手法もご紹介します。

①業績評価

業績評価とは、達成した成果に対する評価です。主に数値で表せる項目が該当します。

たとえば販売職であれば、商品の販売数や来店者数などです。営業職であれば、売上や訪問数、契約数などとなります。

・成果評価

成果評価とは、数値で表せない項目ながら、業績に直結する仕事に対する評価です。業績評価に含まれることが多いですが、仕事内容によっては独立させたほうがいいこともあります。

先程の販売職であれば、顧客管理や接客といった項目があたるでしょう。営業職であれば、企画の提案やクライアントへの対応などがあげられます。

②能力評価

能力評価は、能力やスキルに対する評価です。業績を上げるために獲得した知識や資格以外に、情報収集能力やコミュニケーション能力、スケジュール管理能力があります。

ただ、いずれの評価基準でもそうですが、あくまで評価は企業に対してどれだけ貢献できているかが指標となります。能力評価を設計する際には、能力・スキルを有無ではなく、業務において何をしたのかから見るようにしてください。

ですので、たとえば、

• 情報収集能力を持っていることではなく、課題解決のための情報を的確かつ迅速に集めたこと
• コミュニケーション能力を持っていることではなく、トラブルが起きたときに迅速に報告・連絡・相談ができたこと

というように評価項目を設けるといいでしょう。

③情意評価

情意評価は、仕事に対する態度や積極性などに対する評価です。働く上で必要な人間性を評価する基準とも言えます。

もし、この項目で高く評価されている人がいれば、「他の従業員も、この人の仕事に対する態度を見習ってほしい」という企業の思いが込められている、となるでしょう。

④上記以外の評価基準

人事評価の基準設計は、上記でご紹介した業績評価（成果評価）・能力評価・情意評価を元に行うのが一般的です。

ただ実務では、これ以外の評価基準が取り入れられることもあります。以下に、代表的な手法を３つご紹介します。

・MBO（Management by Objectives：目標管理制度）評価

MBO評価は、「マネジメント」の発案者であるピーター・ドラッカーが提案した仕組みを、人事評価に転用したものです。大きな特徴は、各従業員が自らの目標を設計し、それを企業が掲げる目標に紐付けさせることにあります。

評価を行う際には慎重にならなければいけませんが、従業員の能力やモチベーションが上昇しやすいメリットがあり、比較的多くの企業に取り入られています。

・コンピテンシー評価

コンピテンシー評価は、各業務において望ましいコンピテンシー（行動特性）を元に評価基準を定め、運用する方法です。簡単に言えば、業績が良い人の仕事の仕方を活用したものになります。

評価項目としてよくあげられるのは、説明責任を果たす能力や意思決定能力、時間管理能力、組織をまとめるリーダーシップ性、知見の広さ、人脈、態度など。

業務内容との連関性が強く、評価項目が具体的でわかりやすいメリットがありますが、業務環境が変化するたびに変更が余儀なくされるデメリットがあります。

また理想のコンピテンシーを持つ人材が見つからない場合、そもそもの基準が現場とズレやすくなることにも、注意しなければいけません。

・360度評価

360度評価は、評価の対象となる従業員自身、その上司、同僚、部下など、さまざまな方向から評価を行う方法です。

360度評価の場合、たとえば情意評価を行う際に用いられる、などといったケースがほとんどです。それだけで機能するというよりは、他の評価基準と組み合わせて運用するものと言っていいでしょう。

メリットは、やはり評価が一方的にならないことです。また、各従業員が常に見られている意識で働くようになり、業務環境がよくなるなどがあげられます。

一方で、部下に対する教育を甘くしたり、同僚と忖度する従業員が出てきやすくなるなどのデメリットもあります。

２．評価基準を考える前に行っておきたい３ステップ

第１章において、人事評価では業績評価・能力評価・情意評価を元に、基準が設計されることが多いとご説明しました。

早速作成に入りたいところですが、ただ基準だけを設けるようでは、うまく運用することはできません。従業員が基準に違和感を覚え、現場に浸透しない可能性があるからです。

この章では、そうした問題を回避できるように、評価基準を考える前に行っておきたい３ステップをご紹介します。

①経営理念の明文化

まずは経営理念の明文化を行いましょう。事評価の目的が従業員の育成であり、ひいては経営理念の達成だからです。

企業がどのような理想を掲げ、何を目標としているのか。従業員が理解しやすい言葉で起こし、共有を図りましょう。

②経営ビジョンを描く

経営ビジョンは、数年後の目標値と目標内容を決めたものです。経営理念が企業が目指す最終目標なら、経営ビジョンは中期的な目標となります。

たとえば「３年後に生産性を○○％向上させる」「業界トップ10の優良企業になる」などがあげられるでしょう。

ここまで設計をすれば、「何のために人事評価をするのか」、すなわちどんな人材を育成したいのかが自ずと出てくるようになります。

③従業員の現時点での能力を確認

最後に、現時点で従業員が有している能力のチェックです。従業員自身が感じている強み・弱み、長所・短所などをヒアリングします。

第１・２ステップがゴールの位置の確認なら、第３ステップはスタートの位置の確認と言えるでしょう。

これにより、「今喫緊で足りない能力は何か」「今後どんなところを評価すれば、理想の社員に成長するか」などがわかり、評価基準が根拠のあるものになります。

３．従業員に納得してもらうための実施方法３つ

経営理念・経営ビジョンに基づき、評価基準を設計したとしても、もちろんそれでゴールではありません。

最後に、従業員に納得してもらうための実施方法を３つ、ご紹介します。

①評価は本人を含む複数人で実行

評価を行う際は、評価の対象となる人（本人）、直属の上司、さらにその上の上司など複数人で行うようにしましょう。このとき、別の人の意見に引っ張られないように、それぞれで個別に評価を行うのがポイントです。

評価をしたら、事前に作成した評価シートに落とし込み、本人のいないところですり合わせを行います。評価の方向性が固まり次第、本人との個別面談に移ります。

②育成面談前に面談シートを作成する

本人と面談する際には、評価を伝える上司が事前に面談シートを作成するのが通例です。

面談シートには評価の根拠を丁寧に説明できる、伝え漏れを防げる、本人からの信頼が得られるといったメリットがあります。

特にフォーマットが決まっているわけではありませんが、以下の項目を盛り込んでおくといいでしょう。

• 本人にまつわる世間話
• 面談の趣旨
• 本人の取り組みの中で、特に良かった点や評価できる点
• 今後の目標や本人に改善してもらいたい点
• 面談の最後に伝えたいこと

③日頃から十分なコミュニケーションを取る

各従業員と、日頃から十分なコミュニケーションを取るのも欠かせない要素です。

あまり話したことがない人物から評価されると、どうしても「私のことをわかっていない」と思われがち。積極的に会話を行い、従業員の理解に努めていることをアピールしていきましょう。

まとめ

• 人事評価の基準は、業績評価・能力評価・情意評価の３つに分けて設計するのが一般的。
• 評価基準を考える際には、先に経営理念やビジョンを決定し、現在の従業員レベルの確認をしておこう。
• 人事評価を行う際には、必ず複数人で評価する、面談前に面談シートを作成する、日頃からコミュニケーションを取るようにするのがポイント。

おわりに

人事評価の基準は、ある程度の枠組みはあるものの、何が望ましいかは企業によって異なります。

設計時は、現場をよく観察し、評価される人の立場になって考えることが必要です。

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